Joan Cruz, „Der stille Manager“, 40 Jahre und 40 Hotels auf dem Buckel: „Das Geld ist bereits im Hotel, man muss es nur holen.“
Vierzig Jahre Erfahrung in der Hotelbranche, 40 Hotels und 10.000 verwaltete Zimmer zeugen von Joan Cruz' Expertise. Er gehört zu den Führungskräften, die ihre Karriere im Hintergrund aufgebaut haben. Er leitete Expansionen, das Asset-Management und Pachtvertragsverhandlungen in ganz Spanien, insbesondere auf den Kanarischen Inseln, und ist heute als unabhängiger Berater für Hotelgruppen über HKI Hotels tätig. Ab dem 1. September teilt er wöchentlich seine Erkenntnisse aus vier Jahrzehnten Hotelbetrieb auf LinkedIn und Instagram.
Vierzig Jahre hinter den Kulissen von 40 Hotels. Worüber möchten Sie als Erstes sprechen?
Die Branche verzeichnet Rekordumsätze, und es ist nur fair, die Leistung der vielen Menschen anzuerkennen, die dies täglich ermöglichen. Meine Botschaft ist eine der Chancen: Wenn wir diesen Boom mit etwas mehr Managementdisziplin nutzen, können die Ergebnisse sogar noch besser ausfallen.
Warum „Der stille Manager“?
Weil ich 40 Jahre lang im Hintergrund gearbeitet und 40 Hotels mit 10.000 Zimmern geleitet habe, ohne im Rampenlicht zu stehen. Schweigen ist meine Methode: Ich beobachte die Abläufe und höre den Teams zu, bevor ich meine Meinung äußere. Nun möchte ich meine Erfahrungen teilen und bin allen dankbar, die mich auf diesem Weg begleitet haben.
Wo sehen Sie die größten Chancen?
Was die Mitarbeiter betrifft: Fehlzeiten, Fluktuation und Motivation. In einem mittelständischen Unternehmen habe ich jährliche Verluste von über 7 Millionen Euro durch Fehlzeiten, Personalkosten, Gehälter und interne Vertriebskosten beziffert. Und das Beste daran ist: Teamentwicklung und Ergebnisverbesserung sind keine getrennten Wege, sondern gehen Hand in Hand.
Er spricht von „unsichtbarem Geld“. Wie viel ist es?
Zwischen 3 und 4 Euro pro Aufenthalt gehen unbemerkt verloren. Upselling umfasst nahezu alles: Zimmer-Upgrades – Aussicht, höhere Etage, Superior-Zimmer, Suite –, Upgrades der Verpflegung – inklusive Frühstück, Halbpension oder All-inclusive –, frühes Einchecken und spätes Auschecken sowie Zusatzleistungen wie besondere Abendessen, Spa-Zugang, Parkplätze oder kleine Aufmerksamkeiten. In einem Hotel mit 250 Zimmern beläuft sich dieses ungenutzte Umsatzpotenzial auf rund 550.000 Euro pro Jahr. Das ist fantastisch: Dieses Geld ist bereits in Reichweite; wir müssen es nur finden, und das verbessert gleichzeitig das Gästeerlebnis. Und es gibt noch einen weiteren wichtigen Schritt: Warum sollten wir nicht auch Einnahmen aus den Ausgaben unserer Gäste außerhalb des Hotels generieren können? Bars, Restaurants, Shows, Veranstaltungen … Gäste fragen uns täglich nach Empfehlungen; wenn das Hotel dies gut organisiert, profitieren die Gäste von mehr Komfort, die lokalen Geschäfte steigern ihren Umsatz, und das Hotel erhält eine Provision für diesen Service. Es handelt sich um eine Einnahmequelle, die derzeit fast niemand nutzt.
Und wie sieht es mit Fehlzeiten aus?
Es handelt sich um den am wenigsten sichtbaren Kostenfaktor in der Branche und gerade deshalb um eine ihrer größten Chancen. Ein Hotel mit 250 Zimmern, rund 90 Mitarbeitern und einer Fehlzeitenquote von 8 % verliert jährlich zwischen 210.000 und 375.000 Euro. Niemand trägt die Schuld daran: Innerhalb des Unternehmens gab es schlichtweg nie eine klare Verantwortlichkeit dafür. Werden diese Kosten jedoch sorgfältig und systematisch erfasst und angegangen, verbessern sich die Zahlen und vor allem das Wohlbefinden der Mitarbeiter.
Wird die nächste Saison anders sein?
Ich glaube, das ist eine großartige Chance. Sobald sich die Nachfrage normalisiert, werden Hotels, die ihre Kosten im Griff haben, im Vorteil sein und sich weiterhin optimal um ihre Gäste und Mitarbeiter kümmern können. Mein Erfolgsrezept, das sich seit 40 Jahren bewährt hat, besteht aus drei Dingen: einem ausgeprägten Kostenbewusstsein, proaktivem Handeln und eiserner Disziplin – jeden Tag das Notwendige zu tun, unabhängig von der Saison. Ich bin überzeugt, dass gutes Management im Jahr 2027 seine Stärken voll ausspielen wird.
Er sagt, der Boom fördere die Entspannung. Wo liegt das größte Potenzial für Kosteneinsparungen?
Fehlzeiten und Personalkosten sind die größten Ausgabenposten eines jeden Hotels: Durch effektive Messung und Steuerung dieser Kosten lassen sich die größten Einsparungen erzielen. Hinzu kommt ein klassisches Problem, das fast niemand anspricht: Lebensmittelverschwendung. Das tägliche Wiegen der vom Buffet weggeworfenen Speisen ermöglicht es, Bestellungen anzupassen, Abfall zu reduzieren und die Gewinnmargen zu verbessern. Ich habe erlebt, wie Hotels durch tägliche Protokolle erhebliche Summen einsparen konnten, indem sie einfach die Mengen erfassten. In einem Hotel mit 250 Zimmern sind das mehr als 40.000 € pro Jahr. Was gewogen wird, wird auch gezielter eingesetzt.
Wissen die Hotels, wie viel sie jeder einzelne Aufenthalt kostet?
Immer mehr Unternehmen stellen sich diese Frage, und das ist eine gute Nachricht. Sie kennen ihren Umsatz pro Zimmer; der nächste Schritt ist die Quantifizierung jedes einzelnen Aufenthalts: Fehlzeiten, Personalkosten, Technologiekosten … und auch Umsatzeinbußen, beispielsweise durch entgangene Zusatzleistungen. Wenn man dies zum ersten Mal mit einem Manager durchrechnet, herrscht zunächst Stille im Raum, dann aber Begeisterung, denn er entdeckt eine Gewinnspanne, die schon immer vorhanden war.
Sie erwähnen Technologie. Welche Rolle spielt sie in einem gut geführten Hotel?
Es ist der größte Verbündete in dieser Phase. Heute gibt es Tools, die Upselling berechnen, Fehlzeiten messen und Schichten besser optimieren als jede Tabellenkalkulation. Und ich kann Ihnen noch etwas sagen: Ich nutze künstliche Intelligenz täglich im Arbeitsalltag, und sie ist einfach fantastisch. In meiner 40-jährigen Karriere habe ich einen Assistenten gefunden, der in Minuten analysiert, berechnet und Entwürfe erstellt, wofür ich früher Tage gebraucht habe. Wenn ich sie integrieren konnte, kann es jeder Manager. Mein Rat ist einfach: Technologie ersetzt nicht das Team; sie gibt den Mitarbeitern die Freiheit, sich auf das zu konzentrieren, was keine Maschine leisten kann: die Kundenbetreuung.
Warum ist Kostenmanagement weniger wichtig, wenn es den Dingen besser geht?
Das liegt in der Natur des Menschen: Umsatzsteigerungen sorgen für Schlagzeilen, Kostenmanagement hingegen für stille Arbeit. Eine Steigerung des RevPAR wird gefeiert; Vertragsverhandlungen finden kaum Beachtung. Doch ich habe gelernt, dass es beim Kostenmanagement darum geht, die Zukunft des Hotels und seiner Mitarbeiter zu sichern.
Was war die teuerste Unterrichtsstunde, die Sie in 40 Jahren erlebt haben?
Umsatz und Gewinn werden oft verwechselt. Ich habe Hotels erlebt, die trotz voller Auslastung ums Überleben kämpften, und andere, die mit 70 % Auslastung mehr verdienten als ihre voll belegten Konkurrenten. Die gute Nachricht: Der Unterschied ist kein Zufall, sondern liegt in den Kosten, dem internen Vertrieb und dem Personal – und all das lässt sich verbessern.
Was haben Sie in 40 Hotels gelernt, was keine Schule lehrt?
Die Zahlen liegen immer im Flur, nicht im Büro. Der Manager, der morgens um 7 Uhr durchs Hotel geht, findet Geld und vor allem sein Team. Einer Reinigungskraft oder einem Küchenchef zuzuhören, lehrt mehr als so mancher Bericht.
Was macht ein guter Hotelmanager, was ein durchschnittlicher nicht macht?
Er geht durchs Hotel und spricht mit den Abteilungsleitern direkt vor Ort, nicht im Büro. Er besucht die Gästezimmer, den Maschinenraum, das Lager; manchmal isst er sogar mit den Mitarbeitern zu Mittag. Er begrüßt die Gäste und das Team. Und nachmittags setzt er sich mit den Kostenverantwortlichen zusammen. Er achtet auf die Details und hört vor allem zu: Sie wissen mehr als wir. Ein solcher Manager sorgt dafür, dass die Mitarbeiter bleiben wollen und der Eigentümer investieren möchte. Wenn das passiert, schreibt sich der Erfolg praktisch von selbst.
Er spricht oft davon, im Hotel herumzulaufen. Steckt da eine Strategie dahinter?
Es existiert und hat einen Namen: Management by Walking Around. Ich nenne es „wandernder Manager“: zwei Stunden täglich außerhalb des Büros, auf den Etagen, in der Küche, an der Rezeption und im Maschinenraum. Und es hat seine Rituale. Die wichtigste Frage, die ich jedem Teammitglied stelle, lautet: Was erschwert Ihre Arbeit am meisten? Genau da entstehen die größten Verbesserungen. Eine weitere Empfehlung: Verbringen Sie einmal im Monat eine Nacht in einem beliebigen Zimmer des Hotels – zufällig ausgewählt – und erleben Sie, was der Gast erlebt. Und ab und zu ein Rundgang um 3 Uhr morgens, denn das Hotel offenbart nachts Dinge, die tagsüber verborgen bleiben. Es ist der neue Hotelmanager: weniger Berichte, mehr Zeit auf den Fluren. Es kostet kein Geld und ist das kostengünstigste Managementinstrument, das ich kenne.
Sie haben die Menopause als Thema im Hotelmanagement angesprochen.
Dieses Thema verdient größten Respekt, und genau deshalb muss es besprochen werden. Im Housekeeping sind 91 % der Mitarbeiterinnen Frauen – sie sind das Herz und die Seele des Hotels – viele von ihnen in einer Lebensphase, die Unterstützung benötigt. Die Zahlen sprechen für sich: Laut der EADA-Studie 2025 zu Wechseljahren und Arbeit in Spanien leiden 93,5 % der Frauen zwischen 45 und 58 Jahren unter mindestens einem Symptom – Müdigkeit (80 %), Schlafstörungen (75 %), Muskelschmerzen (74 %) – und mehr als die Hälfte hat bereits überlegt, ihren Job zu kündigen. Im Housekeeping, mit seinen anspruchsvollen Schichten und der körperlichen Arbeit, bedeutet dies Krankheitsausfälle, hohe Fluktuation und den Verlust von Fachkräften. Ein medizinisch fundierter Umgang mit diesem Thema ist ein Weg, die großartigen Fachkräfte zu unterstützen, die sich jahrelang für ihren Beruf engagiert haben – und ganz nebenbei auch dem Unternehmen zugutekommen.
Sie haben die Expansion mehrerer Handelsketten geleitet. Was macht erfolgreiches Wachstum aus?
Drei Dinge sind wichtig: die richtige Immobilie auswählen, den Vertrag gut aushandeln und dabei die Kernwerte nicht aus den Augen verlieren. Ich habe in ganz Spanien Miet-, Kauf- und Managementverträge abgeschlossen, und die erfolgreichsten waren diejenigen, bei denen die Miete einen nachhaltigen Betrieb ermöglichte. Ein guter Vertrag ist einer, den beide Parteien auch zehn Jahre später noch einhalten.
Er hat Dutzende Verträge mit Immobilieneigentümern abgeschlossen. Was sind die wichtigsten Merkmale eines guten Vertrags?
Erstens muss die Miete dem Hotelbetrieb genügend Spielraum lassen: Ein Vertrag, bei dem das Hotel keine Gewinne erzielt, endet für beide Parteien schlecht. Zweitens muss von Anfang an klar definiert sein, wer wofür verantwortlich ist: Investitionen, Instandhaltung, Ersatzbeschaffungen. Konflikte entstehen fast nie durch die Miete selbst, sondern durch das, was nicht schriftlich festgehalten wurde. Drittens ist die Laufzeit entscheidend: Sie sollte die Amortisation der Investition ermöglichen und dem Projekt sowie dem Team Stabilität verleihen. Und viertens, und das ist für mich das Wichtigste, Transparenz: Die Eigentümer müssen monatlich umfassend und transparent über alle Zahlen informiert werden. Ein gut informierter Eigentümer ist ein Partner; ein im Dunkeln gelassener Eigentümer ist wie ein potenzieller Rechtsstreit. Letztendlich ist meine Regel einfach: Ein guter Vertrag ist einer, an den sich beide Parteien auch nach zehn Jahren noch halten.
Ist jetzt ein guter Zeitpunkt, um in der Hotelbranche zu wachsen?
Es ist ein fantastischer Zeitpunkt für strategisches Wachstum. Kapital ist im Sektor vorhanden, Eigentümer sind bereit, ihre Immobilien zu professionalisieren, und Destinationen wie die Kanarischen Inseln bieten enormes Potenzial. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Disziplin: Jedes neue Hotel muss vom ersten Tag an profitabel sein, nicht nach dem Motto „Das regeln wir später“.
Worauf achten Sie als Erstes bei einem Hotel, bevor Sie es zur Erweiterung empfehlen?
Die Gewinn- und Verlustrechnung pro Aufenthalt und der tatsächliche Anlagenbestand, in dieser Reihenfolge. Und dann noch etwas, das in keinem Bericht auftaucht: das Team. Ein Hotel mit einem guten Team floriert; ein Hotel ohne Team, so schön es auch sein mag, kostet doppelt so viel. Ich habe noch keine einzige Ausnahme erlebt.
Welchen Rat würden Sie dem Inhaber einer Hotelgruppe von 5 Hotels geben, der auf 25 Hotels expandieren möchte?
Er wird es schaffen, wenn er auf einem soliden Fundament aufbaut: Erst die Grundlagen schaffen, dann expandieren. Ein Modell, das pro Aufenthalt Verluste abwirft, vervielfacht das Problem; ein profitables Modell hingegen vervielfacht die Freude. Ich habe beide Phasen miterlebt, und Ordnung ist entscheidend.
Nun zu den technischen Details. Nennen Sie mir acht konkrete Beispiele für Verbesserungen in einem Hotel mit 250 Zimmern.
1. Reduzierung der Fehlzeiten von 8 % auf 4 % durch Messung, Überwachung und ein betriebliches Gesundheitsmanagement – Kosten: ca. 150.000 € pro Jahr. 2. Jährliche Neuverhandlung von Einkäufen und Verträgen (Wartung, Versicherung, Telekommunikation, Material) mit transparenter Kostenrechnung – Kosten: 60.000 €. 3. Vermeidung von Lebensmittelabfällen – tägliches Wiegen des Buffets und Anpassung von Bestellungen und Verlusten – Kosten: 40.000 €. 4. Energie – Abteilungsbezogene Überwachung und intelligente Klimatisierung – Kosten: 50.000 €. 5. Reduzierung der Personalkosten durch Überstunden dank auslastungsbasierter Schichtplanung – Kosten: 60.000 €. 6. Reduzierung der Personalfluktuation – Vermeidung unerwünschter Abgänge durch effektives Onboarding und Nachbetreuung – jeder vermiedene Abgang spart Kosten für Rekrutierung, Schulung und Einarbeitung – Kosten: 40.000 €. 7. Direktvertrieb – Verlagerung eines kleinen Prozentsatzes der Buchungen von Vermittlern auf den eigenen Vertriebskanal – Kosten: 80.000 €. Und acht, und das sind keine Einsparungen, sondern Einnahmen: erfolgreiches Upselling, 550.000 €. Insgesamt eine Verbesserung der Gewinn- und Verlustrechnung um eine Million Euro pro Jahr, ohne Einbußen bei Qualität oder Personal. Genau dieses Detail unterscheidet eine gute von einer außergewöhnlichen Gewinn- und Verlustrechnung.
Betreibt HKI Hotels auch Hotels?
Ja, und das ist einer der Punkte, die mich am meisten begeistern. Wir unterstützen das Hotelmanagement gemeinsam mit dem Eigentümer: Er behält die Kontrolle über sein Objekt, und wir bringen unsere 40-jährige operative Methodik ein – Kosten, Zusatzverkäufe, Fehlzeiten, Personalplanung und Beziehungen zu Reiseveranstaltern. Es gibt viele hervorragende Eigentümer, die ihr Hotel besser kennen als jeder andere, und alles, was sie brauchen, ist ein kompetenter Partner, um ihren Gewinn zu maximieren. Genau diese enge Zusammenarbeit bieten wir: Wir wenden die Erfahrung aus 40 Hotels auf ihr Hotel an, beziehen ihre Finanzdaten mit ein und treffen Entscheidungen gemeinsam. Das Objekt bleibt ihr Eigentum; wir liefern die Methodik.
Was passiert, wenn ein Eigentümer verkaufen möchte? Haben Sie Investoren, die Hotels kaufen würden?
Ja. Wir arbeiten mit Investmentfonds und Family Offices zusammen, die Kapital für Hotelinvestitionen bereithalten und uns aufgrund unserer 40-jährigen Erfahrung vertrauen: Sie wissen, dass jedes Objekt, das wir ihnen präsentieren, gründlich analysiert wurde – inklusive offener Gewinn- und Verlustrechnung und ohne Überraschungen. Für den Eigentümer ist dies ein Garant für Professionalität und Diskretion: gut organisierte Prozesse, zuverlässige Kontakte und erfolgreiche Transaktionen. Und für den Investor bietet es die Gewissheit, dass hinter jeder Gelegenheit fundiertes Hotelmanagement-Know-how steht, nicht nur eine ansprechende Präsentation. Diese Verbindung zwischen Eigentümer und Kapitalgeber ist ein selbstverständlicher Bestandteil unserer Arbeit.
Worum geht es genau in Ihrer Social-Media-Serie?
Zwölf Wochen lang, jeden Dienstag auf LinkedIn und jeden Donnerstag auf Instagram, ab dem 1. September. Ein Einführungsbeitrag und zehn nummerierte Tipps zu Kosten, Upselling und Fehlzeiten. Alles mit konkreten Zahlen und einem konstruktiven Ansatz: Es geht darum, etwas aufzubauen, nicht mit dem Finger auf andere zu zeigen.
Und jetzt das?
Ich stelle meine 40-jährige Erfahrung in den Dienst derer, die sie brauchen. Über HKI Hotels berate ich weiterhin Hotelgruppen zu Expansion, Rentabilität und Personalmanagement. Neu ist nicht die Arbeit selbst, sondern das Teilen meiner Erfahrungen: Ich habe Krisen, Expansionen, Verhandlungen mit Immobilieneigentümern und Reiseveranstaltern sowie alle Höhen und Tiefen des Hotelalltags miterlebt. Ab dem 1. September teile ich meine Erkenntnisse wöchentlich. Wenn ich damit etwas bewirken kann, dann möchte ich, dass es nützlich ist.
